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在治理体系中，内部审计与董事会的关系，决定了内审能否真正做到独立而有影响力。《第2302号内部审计具体准则》正明确了内审机构应当隶属于董事会或最高管理层，并规定了二者之间的领导、沟通与报告机制。本文从实务角度出发了解下准则的精髓与落地要点。
【内部审计准则】第2302号——与董事会或者最高管理层的关系
01.核心精神：独立性 + 沟通性 = 治理有效性
准则开篇点明宗旨：
为了明确和协调内部审计机构与董事会或者最高管理层的关系，保证内部审计的独立性，增强内部审计工作的有效性。
也就是说，准则不是在强调从属，而是在定义治理层级中的合理互动关系。
独立性：内审直接向董事会或审计委员会报告，避免受制于被审计部门； 有效性：内审要与管理层协同，确保问题被解决而非仅被记录； 协调性：董事会、管理层与内审三方形成闭环，实现风险、控制与监督的平衡。
一句话总结： 内审既不能被管控，也不能孤立行动。
02.汇报链的设计：谁才是内审真正的上级？
准则第二章明确了谁对内审机构有管理权限：
对应监督层：董事会 / 审计委员会 / 理事会（非营利组织）； 对应执行层：总经理或同级人员。
这意味着内审在组织结构上应当：
行政上接受管理层领导，职能上接受董事会或审计委员会的指导。
实务建议
内审章程、年度计划、人事任免、预算审批等重大事项，应经审计委员会批准； 内审负责人（CAE）应有直接向董事会报告的渠道，避免中途被截流； 日常沟通可与总经理保持开放，但最终监督责任属于董事会。
03.接受领导 ≠ 被领导
第三章规定，内审机构接受董事会或最高管理层的领导方式主要包括：
1️⃣ 报请批准（如章程、计划、预算、人力资源方案）；
2️⃣ 执行委派（如舞弊调查、专项审计、经济责任审计等）。
这并非削弱独立性，而是强调内审在制度框架下的授权机制。
任何独立性，都必须建立在治理授权的合法基础上。
举例说明：
当董事会委托内审开展舞弊调查时，内审具备了跨部门调查的权力与合理性，这种受托而独立的关系，正是治理体系中权责平衡的体现。
04.沟通与报告
准则第四章要求——
内部审计机构应当与董事会或最高管理层保持有效沟通，每年至少提交一次工作报告。
工作报告不应流于形式，而应成为董事会决策的重要依据。
报告内容应包括：
审计计划执行情况； 审计覆盖范围与总体意见； 对内部控制与风险管理的总体评价； 重大审计发现与建议； 财务预算与人力资源使用情况。
实务启示：
在成熟企业中，CAE通常在季度审计委员会会议上汇报趋势性风险、重大整改进展以及外部审计协同成果。
报告的核心不是问题数量，而是治理洞察。
05.持续沟通：让内审成为治理智囊团
第十七条进一步指出，日常沟通应聚焦四个方向：
1️⃣ 董事会或管理层关注的重点领域；
2️⃣ 内审能否满足其信息需求；
3️⃣ 内审的新趋势与最佳实践；
4️⃣ 内外部审计的协调情况。
这实际上将内审的角色，从查问题提升为提供治理情报。
举个例子：
当企业正在推行数字化转型时，内审可以主动向董事会汇报IT治理风险、数据质量问题及控制改进方向，这类前瞻性建议，往往比传统的问题清单更具价值。
06.三大落地要点：让制度真正发挥作用
1. 建立双向汇报制度
行政汇报给管理层；职能汇报给董事会或审计委员会。
2. 报告制度化与会议常态化
每季度沟通风险与计划执行；每半年报告资源使用与改进情况。
3. 从合规审计转向价值审计
不仅指出缺陷，更要提出治理建议；不仅检查控制，更要评估组织韧性。
07.治理的力量，来自透明与平衡
《第2302号准则》告诉我们：
内审与董事会的关系，不是隶属，而是合作；
不是简单的汇报，而是共同构成治理体系的支点。
内部审计的独立性，让组织敢于面对问题；
内部审计的沟通性，让组织有能力解决问题。
真正成熟的内审，不只是监督者，更是治理层的理性之眼。
97046009
