案例导读

这是一个对公司权限进行审计的案例。

H公司是一个新成立的综合性集团公司，下属十几家企业的管控模式成为管理者的头等大事。适时而改的事业部制运营型管控模式，是否存在风险？各公司运行情况如何？权力下放是否产生效益？审计部带着疑问查看了权限和流程的执行情况，通过典型的事例，总结管理经验，辐射全集团，以规范管理，降低成本，增加效率与效益。

经审计，发现整个业务多项流程不清、权限不明的事例，提出审计建议后，相关部门进行整改，对应的管理制度、操作流程、作业规程得到完善。

H公司诞生于199×年，是一家从事汽车电子设备研发、生产、销售和车联网服务的提供商。20×8年，公司完成了股份制改造（以下简称H集团）并引入了国内一家著名的外部投资者，公司的业务也进入了发展的快车道，201×年，集团公司实现销售额30亿元，成为行业的领导品牌。

H集团下属8家子公司和6家分公司H集团的业务涉及上游核心零部件、增值业务、附属业务和下游渠道业务。从而形成了“纵向一体化、横向多元化”的战略布局。20×3年以前，H集团在组织管理方面是集团管控下的事业部制，在管控模式方面是营运管控型。

20×6年，H集团基于国内宏观经济进入了调整期，面对行业竞争加剧的现状，以优化产业结构、做强主业、进行内部组织架构和权限流程调整为主要方向。在战略方向上，集团的管控方向由业务管控型向战略管控型转变，集团不再具体管理子公司业务，只从战略方向上行使对子公司重大事项的管理。

在组织架构上，形成“小集团，大事业部”的布局，集团更加小而精干，事业部更加职能充实。在审批权限上，对事业部、子公司更大的授权，在公司总体定位和目标框架下，子公司享有更大的独立经营和自主管理的权限，释放子公司更大的活力。

20×7年年初，基于风险导向的审计策略，为评价H集团战略调整的权限和流程的实施情况，集团审计部决定对H集团所属子公司进行权限和流程的专项审计。

为了解H集团基于战略调整而进行的权限和流程的调整落实情况，客观地反映出是否存在超越权限和任意延长和缩短审批流程等问题，审计应及时发现权限和流程中存在的管理漏洞，揭示风险并提出整改建议，促进公司完善治理结构、经营管理和授权机制，最终达到增加集团公司的整体价值目标。

审计策略：对H集团所属企业的权限和流程进行摸排和汇总；通过公司的OA系统筛选出不同类型业务的审批节点的权限进行比对；对异常业务和数据进行现场核实与调查原因并分析内控缺失的风险；对共性问题进行归纳并向董事会汇报，争取抓住典型，辐射集团，规避类似事项在其他子公司发生的风险。

（一）选取样本

根据子公司的业务特点、成立时间和管理的成熟程度，在前期与财务等部门沟通了解的基础上，审计部对各子公司进行遴选，最后选取了三家子公司开展专项审计，拟被审计单位情况表如表1所示。

表1拟被审计单位情况表

（二）前期准备

1.成立项目组和进行团队分工：为推进专项审计项目工作的进行和加强项目的沟通与协调，H集团成立了以审计总监为总负责的项目组，人员包括审计经理、审计主管和审计专员，审计组别与团队和审计人员分工分别如表2和表3所示。

表2审计组别与团队

表3审计人员分工

2.初步取得相关资料

负责销售，应收和固定资产循环根据专项审计的目的和重点，各个小组通过以下方面获取了各审计单位的相关资料，如表4所示

3.制订审计计划

依据初步获取的资料，各项目组进行讨论并形成了审计计划，审计计划应当具有针对性，主要包括三个方面：（1）审计计划是在对已经获取的资料和数据的基础上，进行分析和判断现场审计的重点和方法（2）审计计划包括细分的项目、责任人以及开始时间和结束时间。（3）审计计划在时间点既有刚性又有一定的弹性空间。

表5审计计划表（简表）

（三）现场审计

在完成上述准备工作并下达《审计通知书》后，审计小组分别进入各单位进行现场审计。现场审计按照制订的计划进行，并于每周末进行项目工作沟通和小结.。

审计1小组成员在审计A云商公司时，通过对货币资金、个人借款和凭证抽查中发现以下审计线索：其他货币资金余额较大；个人借款余额较大，其中财务经理张某某借款额和冲销额均较大；抽凭中发现一部分借款单、报销单的业务经办、财务审核和付款都是财务经理张某某。

审计发现：

1.个人借支金额大，大量资金体外循环，其中财务经理张某借款使用范围与借款申请不一致

2.张某某个人借款没有进行专户操作，与个人支付宝、银行卡、他人支付宝并用（见表7）。

3.较长时间里，张某某兼任财务经理和出纳，同时经手业务、支付款项和进行账务处理等，兼任不相容职务。

审计2小组在审计B精工部件公司时，通过对应付账款抽查线索发现以下审计线索：

应付账款中账列东莞市某实业投资有限公司余额为负数，基于对供应商名称的判断，其不应为正常经营的往来供应商；在建工程账列东莞模具项目；查阅合同，B精工部件公司与东莞市某实业投资有限公司签订了为期3年的厂房租赁合同。

审计发现：

1.重要性工程项目的开展未作报批手续：2014年8月，B精工部件公司拟在东莞建立模具车间，东莞市某实业投资有限公司签订了2年的厂房租赁合同，租期2年（从2014年8月15日至2016年8月14日），固定费用5.734万元/月（租金等）。截至12月月末，根据账面数据，此项目已花费85.5万元（含押金4.892万元）。该项目金额较大，属B精工部件公司开展的重要投资项目，总体预算为280万元，但没有相关的报批手续。

2.现有机器设备开工率不足：模具车间CNC、EDM合计21台，平均使用率72.92％、75.95％，最高最低使用率为88.65％、1.73％与81.87％、57.27％；注塑车间注塑机27台，平均使用率41.15％，最高最低使用率80.19％、0％。

审计认为，B精工部件公司拟在东莞建立模具车间属投资行为，影响企业的产业布局，对公司产业规划和当期的经营情况构成重大影响。

审计3小组在审计C汽车装饰公司时，通过对存货的盘存、应付账款余额、其他应收款余额和质量分析报告中发现以下审计线索：在存货盘点中发现某空气净化器产品，其不属于公司生产的产品，且有大部分标识为质量问题；查询某空气净化器产品的供应商杭州某科技有限公司存在预付账款余额和其他应收款余额；查阅质量分析报告称，存在电池不稳定、设备上下电误判断问题。

审计发现：

2014年1月1日，C汽车装饰公司与杭州某科技有限公司签订车载空气净化器采购合同协议、截至2014年1月15日交付3000台，每台450元（含税），合计采购金额1350000元。由于该产品存在电池不稳定、设备上下电误判断等质量问题，已销售出去的产品出现大批量退货，该产品被迫停止销售，截至2014年12月27日、账面库存数1940台，前期已销售出去的1060台产品存在退货风险。

1.经营迥异于现有体系的产品，未经过立项审批：C汽车装饰公司经营的空气净化器产品不属于现有的产品体系，且不为本公司和集团内部企业所生产，未经过产品立项、审批，无法判断与集团的产品战略规划一致和协同。

2.供应商资质审查缺失：经查，杭州某科技有限公司成立于2013年4月10日，注册资本100万元，员工10人，占地面积100平方米，C汽车装饰公司与其签订采购合同时成立时间还不到10个月，C汽车装饰公司初次采购金额高于其的注册资本

3.品质管控缺失：空气净化器的采购全过程没有质检部门的参与，没有对空气净化器进行系统检测，没有经过首样检测就批量采购入库，采购回来的空气净化器没有经过质检部门的检测验收就直接进行销售。

4.付款管控缺失

被审计单位回复及审计建议如表9所示：

表9被审计单位回复及审计建议

《负面清单制度》以举例的方式规定了子公司不得从事的业务或事项和子公司限制从事的业务或事项。规定了子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项，对于超越业务范围或审批权限之外的交易或事项，规范了处理流程，要求子公司应当提请集团董事会审议批准后方可实施。

这是一个权限专项审计案例。

管理权限，是企业内部控制“七君子”之一，其重要性仅次于“不相容职务分离”。许多新企外企，往往存在管理混乱、权限不清，先斩后奏、未报批先执行的情况。上述情况均属于内部控制缺失的表现。内控缺失，管理决策和管理活动游离于监控之外，必会产生风险，企业将处于高风险之中。

经过作者的阐述，我们看到企业重视对分、子、孙公司的管控，但“理想很丰满，现实很骨感”，许多新成立集团缺乏管理制度，权限与操作过程财务、销售、采购管理混乱，许多基本的错误每天都在重演。可以看到企业主的有心无力，股东们的百般无奈，颇感心伤。

这些问题，审计人员可以识别、可以防患，不必舍近求远，企业救世主也许就是精通风险管控、问题评估的审计人员当然，案例中似有提升的方面，如发现问题的追踪程序不足，权限评估要求经过审批表单的审核，财务支付的审阅，管理决策的执行与越权业务的巡检等。案例中财务经理、出纳等工作没有做到不相容职务没有分离，漏洞很大，风险相当高，应重点跟进调查，立即作出处理意见。