在现实中，许多企业的审计委员会年度工作计划，包括但不限于审议财务报告、检查内控缺陷、选聘年度审计机构……这些工作固然十分重要，但这本质上是对历史信息的确认。

       在监事会改革的背景下，在高度不确定的“十五五”时期，审计委员会不仅需要照亮来时的路，更需要穿透前方的迷雾，助力企业战略平稳着陆。

       在探讨“怎么做”之前，我们先讨论“为什么审计委员会要战略升级”，主要源于以下三点。

第一，政策的“新要求”，监督重心前移

       近日发布的《中央企业发展规划管理办法》释放出一个信号——国务院国资委对央企的监管，正从传统的“督促检查”转向对“发展规划”的引领、审核和评价。

       文件指出，中央企业是“发展规划的制定主体、执行主体和责任主体”，并要求建立完善“发展规划与投资、预算、考核等衔接机制”。

       国资监管机构对于规划执行的年度评价重点关注“产业引领作用、产业支撑能力、产业创新成果”等战略性指标。

       这意味着监管层关注的焦点，已经从静态的财务报表，转向了动态的战略执行过程和结果。

       审计委员会作为董事会核心的监督机构，工作如果还停留在对财务结果的最终审计，就无法回应监管的新要求。

       因此，有必要将监督的触角，前伸到战略规划的制定过程、重大投资的决策环节、关键资源的配置效率等方面，这才是与新监管体系的同频共振。

第二，发展的“新挑战”，不确定性的风险与日俱增

       在“十五五”时期，企业正面临一个技术、市场、地缘政治等多重要素交织的复杂环境。传统的财务风险、操作风险固然存在，但对企业生死存亡构成更大威胁的，往往是战略风险。

       战略风险包括但不限于以下要点：

• 技术路线踏错的风险，比如人工智能领域，选错了技术发展路径，可能导致满盘皆输。

• 产业周期误判的风险，在周期性行业，对市场拐点的判断失误，可能导致在高峰期过度投资、在低谷期错失良机。

• 并购整合失败的风险，一项看似美好的战略性并购，可能因文化冲突、协同效应不足而拖垮整个公司。

• 颠覆性创新应对不足的风险，柯达的倒下，不是因为胶卷质量不好，而是因为它没能有效应对数码摄影这一颠覆性技术的崛起。

       这些风险，在传统的财务报表上很难直接体现，它们通常隐藏于市场趋势之下，潜伏在战略决策过程之中。如果审计委员会只看账本，很难发现这些海平面之下的冰山。

       因此，审计委员会的战略升级，不是可有可无的选修课，而是关乎企业长远生存和发展的必修课。

第三，改革的“新使命”，监督广度与深度全面拓宽

       监事会改革不是简单的机构裁撤与整合，而是治理逻辑的重塑。原监事会所承担的对董事高管的监督，对企业重大经营决策、重大投资项目、重大风险的监督职责，如今大部分都落在了审计委员会肩上。

       审计委员会的职权范围已从“财务信息和内控”这个核心圈，扩展到了涵盖战略、投资、合规、风险等在内的更广阔领域。

       这不仅是权力的交接，更是对能力的考验，如果还是用老一套工作方法，将无法有效担当这些新的、更具战略性的监督使命。

       理念的转变需要具体的行动来承载。一个战略导向的审计委员会，其年度工作计划绝非一成不变的模板，而是应该围绕企业战略动态生成、动态调整，可以着重关注以下四大要点。

要点一：战略解码——从“读”规划到“审”规划，将战略目标转化为审计要点

       审计委员会不能只是被动接收一份战略规划报告，而应主动参与到对这份规划的审议和解码中，具体方法如下。

       首先，识别关键成功因素（简称“CSF”）。组织由审计委员会成员、战略部门、核心业务部门负责人参加的专题研讨会。议题不是“规划写了什么”，而是“要实现这个规划，哪些事情必须做对？哪些环节最容易出错？”

       其次，将成功要素转化为审计项目。将上述CSF转化为具体的、可审计的年度工作项目。

       例如，某装备制造企业“十五五”规划的核心目标是“实现高端化、智能化、绿色化转型”，解码出的关键成功要素与对应审计项目如下表所示。

       通过这一“解码-转化”过程，审计计划就从一份通用模板，变成了一张紧扣企业战略的导航图。

要点二：风险洞察——从“合规风险”到“战略风险”，建立前瞻性风险雷达

       传统的风险导向审计，更多关注的是财务错报风险和内控失效风险。战略导向的审计，则要求将视野拓宽到可能阻碍战略目标实现的宏观和中观风险。

       操作方法如下：

       第一，提问管理层的风险评估。审计委员会可在年度风险评估中，向管理层提问：“我们最大的三个战略风险是什么？”“如果主要竞争对手采取XX行动，我们的应对预案是什么？”“我们是否对颠覆性技术进行了情景分析和压力测试？”

       第二，建立战略风险清单。在企业整体风险库的基础上，专门识别和维护一份“战略风险清单”，并由审计委员会进行持续跟踪。这份清单应与PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律）分析、波特五力模型等战略分析工具的结论相挂钩。

第三，将风险审计融入计划。举例来说：

       如果国际化经营是战略重点，而地缘政治风险被识别为核心战略风险，那么年度计划就应包括境外重大投资项目后评价及风险管理专项审计，重点审查项目是否达到预期战略目标，以及对当地政治、法律、文化风险的应对机制是否有效。

       如果技术创新是战略核心，而关键技术迭代风险是核心战略风险，那么年度计划就应包括科技创新生态系统审计，评估企业与高校、科研院所的合作模式、产学研转化效率以及对前沿技术的跟踪研判机制。

要点三：价值聚焦——从“查错纠弊”到“赋能增值”，审计关键流程与未来能力

       审计的价值，不应仅仅体现在挽回了多少损失，更应体现在为未来创造了多少价值。这意味着审计对象要从历史交易，转向决定未来竞争力的核心流程和能力，审计要点如下表所示。

       通过审计这些“高价值”领域，审计委员会的报告将不再是“问题清单”，而是充满洞见的“管理建议书”，能够为董事会和管理层提供决策优化的依据。

要点四：协同治理——从“单兵作战”到“联动监督”，构建大监督格局

       审计委员会不是一个孤立的监督孤岛，其效能取决于整个公司治理体系的协同水平，建议关注与以下监督主体的联动。

       第一，与董事会及其他专门委员会的联动。

       审计委员会年度计划的制定，应与战略委员会对年度战略重点的明确、与提名与薪酬委员会对高管考核指标的设定紧密衔接。例如，高管的考核指标中若包含“创新业务收入占比”，审计委员会就应将“创新业务的真实性和可持续性”纳入审计范围。

       第二，与党委会前置研究的联动。

       国企“三重一大”事项需经党委会前置研究讨论。审计委员会的工作计划，应关注这些重大决策事项的后续执行情况和效果评估，形成“决策-执行-监督-反馈”的闭环。这是对党委会决策权威的尊重，也是保证决策落实的有效手段。

       第三，与内外部审计及纪检监察的联动。

       建立常态化的沟通协调机制，共享信息，统筹计划，避免重复检查，形成监督合力。审计委员会可以主导构建大监督信息平台，将不同监督主体的发现整合分析，从而发现系统性、根源性的问题。

       有了蓝图，关键在于执行。建议国企领导可以从以下三个方面着手推动审计委员会的实质性转型。

第一步：升级“硬件”与“软件”——重塑委员会的专业基因

       成员构成多元化：改变审计委员会成员以财务、审计背景为主的单一结构。根据公司战略，吸纳具有行业经验、技术背景、战略管理、法律风控等复合专业能力的董事进入委员会。

       能力建设常态化：定期组织审计委员会成员学习公司的战略规划、行业发展趋势、新兴技术知识。不理解战略，监督就无从谈起。企业可以邀请公司的战略机构、技术专家以及外部行业专家为委员会进行专题培训。

       内部审计专业化：必须确保内部审计部门、财务部门等审计委员会的支撑部门具备执行战略审计、IT审计、工程审计等复杂任务的能力，支持他们引入数据分析等先进审计技术，提升审计效率和深度。

第二步：再造“流程”与“机制”——实施动态的年度计划管理

       战略导向的审计计划不应是年初制定、年底总结的静态文件，而应是一个贯穿全年的动态管理过程，建议采用“战略输入-计划制定-滚动调整”的模式。

       年初（战略输入与计划制定）：承接上文的“四大支柱”，制定出紧扣战略的年度工作计划，并提交董事会审议批准。

       年中（滚动审视与调整）：至少每半年，审计委员会应召开会议，重新审视战略环境和公司运营的变化。如果公司进行了重大的战略调整，或者出现了新的重大风险，年度审计计划就必须相应调整，增加新的审计项目或调整审计重点。

       年末（复盘与前瞻）：年终总结不仅要报告“完成了什么”，更要复盘“审计工作为战略执行带来了什么价值？”“通过审计发现了哪些系统性风险，推动了哪些管理改进？”并将复盘结果作为次年计划制定的重要输入。

第三步：变革“报告”与“沟通”——从“揭示问题”到“提供洞见”

       审计报告是审计委员会价值输出的最终载体，报告的呈现方式，决定了其影响力。

       报告内容“升维”：审计报告不能仅仅罗列问题和细节。每一项发现，都应与一个战略目标或战略风险相链接。

       例如，不应只说“某子公司存货管理不善”，而应分析“存货积压问题反映出公司对市场需求预测的偏差，可能影响提升供应链效率的战略目标”。

       报告形式“可视化”：可使用“红绿灯”式的战略风险仪表盘、趋势图等可视化工具，向董事会直观地展示关键战略风险的演变态势，让董事们在短时间内抓住核心矛盾。

       沟通方式“伙伴化”：审计委员会应定期与其他治理主体进行非正式的、建设性的沟通。沟通的目的不是问责，而是提醒和共商。这种伙伴式的关系，有助于在问题萌芽阶段就得到解决，而不是等到年底审计时秋后算账。

       审计委员会从被动的合规检查者，转变为主动的战略赋能者，考验的不仅是制度设计的智慧，更是管理理念的格局。

       “十五五”的航程充满未知，但一个强大的、战略导向的审计委员会，必将成为企业穿越风浪、行稳致远最可靠的罗盘与守护。